التخطيط الإستراتيجي

[علي]

التخطيط الإستراتيجي
ودوره للريادة في القطاع المصرفي
الملامح الرئيسة للصناعة المصرفية الحديثة
البنوك المتخصصة والبنوك الشاملة .
الاندماج والاستحواذ .
من المحلية إلى الانتشار خارج الحدود الوطنية والاقليمية .
قنوات التوزيع .
تنوع الخدمات .
الايرادات من غير الفوائد .
رقابة البنوك المركزية .
البنوك , عملية الخصخصة .
المركزية و اللامركزية .
ما هي مواصفات المؤسسات الناجحة ؟
لها رؤية استراتيجية واضحة .
تهتم بالعنصر البشري من حيث الاختيار والإعداد والتطوير والتحفيز والتشجيع الدائم والمشاركة في اتخاذ القرارات .
تهتم بالجودة المتكاملة TQM في كل شئ تقوم به طبقا لمعايير الجودة العالمية .
تهتم بالتحسين والتطوير المستمر .
تهتم بعملائها وتقديم النصح والإرشاد لهم باعتبارهم شركاء ، وتسعى لتحقيق رضاهم من خلال خدمة افضل من حيث الجودة والتكلفة والإنصات دائما إلى العميل ومتطلباته .
تعمل من خلال قيم تهتم و تركز على العمل بروح الفريق والتحسين المستمر والابتكار والإبداع واحترام الفرد وتحمل المسؤولية
الاستراتيجية
أكثر كلمة تستعمل في غير محلها في عالم الأعمال .
لها علاقة بكل ما يتعلق بعمل المؤسسات على اختلاف أنشطتها وأحجامها .
تستعمل في أكثر من مجال ” الأعمال ، الجيوش ، الرياضة ، .... ”
إذا سألت ( 10 ) أشخاص عنها ، غالباً ما تأتيك ( 10 ) إجابات مختلفة .
هناك انطباع عام بأنها كلمة تعبر عن شيء معقد وصعب الفهم والاستيعاب .
التخطيط
هـو تلك العملية التي يتـم من خلالها تحـديد الأهـداف المستقبلية للمؤسسة ( المنظمة ) ، و وضع السياسات و الإستراتيجيات و تحديد الوسائل المناسبة لتحقيق هذه الأهداف .
و لذلك فإن التخطيط هو الذي يمثل المرحلة الأولى في عمل أي مشروع أو مؤسسة ، فمن خلاله يتم تحديد الأعمال التي سيتم القيام بها في المستقبل بالكيفية و الوقت المناسبين ، و لذلك فإن للتخطيط علاقة مباشرة بما يلي :
المستقبل ، لأن التخطيط يتعلق أصلاً بالزمن اللاحق .
الأهداف من جهة ، و الوسائل و الطرق التي ستستخدم لتحقيق هذه الأهداف من جهة أخرى .
لماذا نحتاج إلى التخطيط
تأتي أهمية الحاجة للتخطيط من كون التخطيط يتعلق بالمستقبل ، و لأن المستقبل غير واضح المعالم بسبب كثرة المتغيرات التي لها علاقة بعمل المؤسسة ، فكلما زاد عدد هذه المتغيرات و زادت حدتها كلما كانت الحاجة للتخطيط قوية وملحة .
ولذلك فإن التخطيط يساعد المؤسسة في التحوط للمخاطر واستغلال الفرص المتاحة قبل غيرها من المؤسسات ، الأمر الذي يحقق لها ميزة الريادة .
التخطيط الإستراتيجي
يمكن تعريف التخطيط الإستراتيجي على أنه عبارة عن ( اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد رسالة المؤسسة ، وتكوين السياسات وتحديد الأهداف ، وتقرير المسار الأساسي الذي يستخدم لتنفيذ أهداف المؤسسة والذي يحدد أسلوبها وشخصيتها ويميزها عن غيرها من المؤسسات ) .
إن لم تكن تعلم إلى أين أنت تسير ، فأي طريق تسلكه يوصلك ، أما إن كنت تعلم إلى أين أنت ذاهب ، فحدد طريقك بحيث يكون الأقصر والأفضل والأسلم من بين الطرق المتاحة .
( IF YOU DON’T KNOW WHERE YOY ARE GOING ANY ROAD WILL TAKE YOU THERE )
ما نطمح أن نصل إليه
في المستقبل ( الرؤية )

الفجوة ( GAP )
التخطيط الإستراتيجي
ما نحن عليه الآن
( الوضع الحالي )
أساليب التخطيط الإستراتيجي
هناك أسلوبين رئيسيين يستخدمان في مجال التخطيط الإستراتيجي:
الأول : يعتمد على الحدس والخبرة الشخصية .
و الثاني : يعتمد على أسس وقواعد منهجية .
وهناك عدد من العوامل التي تحدد طبيعة أسلوب التخطيط المستخدم في المؤسسة ، ومن أهم هذه العوامل ما يلي :
: مستوى قدرات ومهارات القائمين على عملية التخطيط في المؤسسة .
: مدى رغبة الإدارة العليا وإيمانها بنجاعة أي من الأسلوبين
و فيما يلي شرحاً مختصراً لكل أسلوب منهما :
1: الاعتماد على الحدس والخبرة الشخصية :
في مثل هذا الأسلوب يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية بالاعتماد على الخبرة السابقة للقائمين على عملية التخطيط ، وفي هذه الحالة لا يتم اعتماد قواعد وأسس واضحة ومحددة ومكتوبة و إنما يتم الاعتماد على الخبرة السابقة والقدرات الذهنية والشخصية ، وهذا الأسلوب وعلى الرغم من أنه غير شائع الاستعمال إلا أن تجارب بعض المؤسسات أثبتت نجاحه بسبب القدرات المميزة للإدارة وللمشرفين على عملية التخطيط .
2: الاعتماد على الأسلوب المنهجي :
وفي هذا الأسلوب يتم اتباع منهاج محدد ومتسلسل قائم على مجموعة من الإجراءات تحدد واجبات ومهام كل طرف في المؤسسة ، وذلك وفق أسس محددة تكون في العادة مدونة فـي دليل خاص يسمى ( دليل التخطيط الإستراتيجي ) ، وفي مثل هذا الأسلوب يتم الاعتماد على الأبحاث والدراسات التي يتم إعدادها بطريقة منهجية وعلمية في إعداد خطة مكتوبة و واضحة المعالم .
أما في الحياة العملية وفي مجال التطبيق الميداني فإنه قد يكون من النادر بل من المتعذر أن نجد مؤسسة تعتمد أسلوب محدد من هذين الأسلوبين ، حيث يتم عادة استخدام أسلوب خليط من الأسلوبين يعتمد في بعض جوانبه على أحدهما وفي جوانبه الأخرى على الأسلوب الثاني .

مستويات التخطيط الإستراتيجي
تعتمد بعض المؤسسات في مجال التخطيط الإستراتيجي على وجود مركز متخصص أو وحدة متخصصة تتولى مهمة التخطيط الإستراتيجي ، و بطبيعة الحال فإنه يكون لمثل هذا المركز أو الوحدة تعاون وثيق مع كافة الإدارات والأقسام والمراكز في المؤسسة في مجال إعداد الخطة الإستراتيجية ، كما أن بعض المؤسسات تقوم باعتماد التخطيط على مستوى الوحدة الاقتصادية أو وحدة الأعمال الإستراتيجية ( STRATEGIC BUSINESS UNIT ) والتي يرمز لها اختصاراً بـ ( SBU) ، وهذا الأسلوب يستخدم عندما تكون المؤسسة عبارة عن مجموعة من الوحدات الاقتصادية تمارس كل منها نشاطاً مختلفاً عن الأنشطة التي تمارسها الوحدات الأخرى وقد يكون هناك نوع من التكامل بين الأنشطة التي تمارسها الوحدات المختلفة ، وفـي مثل هذه المؤسسات تقوم كل وحدة من الوحدات الفرعية بإعداد الخطة الإستراتيجية الخاصة بها .
وبشكل عام يمكن تصوير المستويات المختلفة لعملية التخطيط الإستراتيجي في المؤسسات التي تطبق التخطيط الإستراتيجي بشكل محترف بالشكل التالي :

المستوى الأول
استراتيجية الشركة ككل ( CORPORATE STRATEGY )
يتم صياغة الإستراتيجية بإشراف المدير العام وبمساعدة عدد من المديرين
المستوى الثاني
استراتيجية وحدة النشاط ( BUSINESS STRATEGY )
يتم صياغة هذه الإستراتيجية على مستوى الأنشطة المختلفة

المستوى الثالث
استراتيجية المجال الوظيفي ( FUNCTIONAL STRATEGY )
يتم صياغة هذه الإستراتيجية على مستوى الإدارات الوظيفية الرئيسية

المستوى الرابع
استراتيجية المستوى التشغيلي ( OPERATIONAL STRATEGY )
يتم صياغة هذه الإستراتيجية من قبل رؤساء الأقسام أو مدراء الفروع والمناطق

أهمية التخطيط الإستراتيجي ومنافعه
يعتبر التخطيط الإستراتيجي مهماً وضرورياً للمؤسسات على اختلاف أنواعها و أشكالها وذلك للأسباب التالية :
1: الاستخدام الأمثل للموارد:
يعتبر التخطيط الإستراتيجي بمثابة الأداة التي يتم من خلالها أو بواسطتها تحقيق الاتساق العام بين الأنشطة المختلفة للمؤسسة ، ومن خلال هذا الاتساق يتم التحكم بموارد المؤسسة ( المالية و البشرية و التكنولوجية ، و الأجهزة و المعدات ) بشكل فعال .
2: قياس الأداء :
يوفر التخطيط الإستراتيجي الأرضية المناسبة لقياس أداء المؤسسة ، حيث يتم اعتماد معايير واضحة لقياس الأداء في ضوء الأهداف المحددة المرسومة في الخطة الإستراتيجية للمؤسسة .
3: تحديد الأولويات الإستراتيجية :
من ضمن المهام الرئيسية للتخطيط الإستراتيجي تأتي مهمة وضع الأولويات العامة للمؤسسة ، ومن ثم التركيز على هذه الأولويات ، و تختلف أولويات المؤسسة من مرحلة لأخرى باختلاف الظروف السائدة في كل مرحلة .
4: توضيح قنوات الاتصال :
يوفر التخطيط الإستراتيجي أرضية جيدة و مناسبة لبناء شبكة اتصالات متكاملة بين الوحدات المختلفة في المؤسسة .
5: المشاركة :
يؤدي التخطيط الإستراتيجي إلى خلق شعور عام لدى العاملين في المؤسسة بالمشاركة في تحديد أهدافها وبالتالي يؤدي ذلك إلى تحسين ورفع الروح المعنوية للعاملين في المؤسسة ، إذ عندما يشارك العاملون في المؤسسة بإعداد الخطة الإستراتيجية لها فان ذلك سيؤدي إلى خلق شعور بالرضى لديهم ويدفعهم لبذل أقصى جهد لديهم لتحقيق الأهداف المرسومة .
6: التحوط للمشاكل والعقبات قبل وقوعها :
إن عملية تحليل البيئة الداخلية و البيئة الخارجية للمؤسسة تساعد على التنبؤ بالمتغيرات المتوقع حصولها في المستقبل ، و بالتالي يتم اتخاذ الإجراءات الوقائية التي تساعد على تقليل درجة المخاطرة التي قد تنتج عند حصول مثل هذه المتغيرات .
7: التعرف على نقاط القوة والضعف :
تساعد عملية التحليل الشامل للبيئة الداخلية للمؤسسة على معرفة نقاط القوة و الضعف فيها ، و بالتالي يتمكن المسؤولون من تحليل أسباب القوة و العمل على تعزيزها ونشرها في مختلف أوجه و نشاطات المؤسسة ، وكذلك تحليل أسباب الضعف و إيجاد الحلول المناسبة لها .
أساليب إعداد التخطيط الإستراتيجي
الأسلوب الأول : البدء من أعلى إلى أسفل :
يطبق مثل هذا الأسلوب في البنوك التي تطبق أسلوب المركزية في الإدارة ، إذ يتم التخطيط في أعلى قمة الهرم الإداري في البنك ، و في مثل هذه البنوك قد تساهم الإدارات المختلفة في البنك بوضع الأهداف الخاصة بها و لكن يتم ذلك في إطار الالتزام بالمحددات المفروضة من الإدارة العليا للبنك ، حيث أن المدير العام أو الرئيس يقرر الخطوط العريضة والتوجهات العامة الرئيسية و يطلب من الدوائر و مراكز العمل الرئيسية في البنك وضع الخطط الخاصة بهم .
من أهم المزايا التي يحققها هذا الأسلوب الإداري هو أن الإدارة العليا تحدد سلفاً إلى أين تنوي الوصول بالبنك ، و يتم توجيه الإدارات المختلفة للعمل سوية للوصول إلى الهدف المنشود ، و لذلك فإن على الإدارة أن تفكر بشكل مسبق و أن توفر و تحدد الأساليب التي من شأنها تسهيل عملية الوصول للهدف .
الأسلوب الثاني : البدء من أسفل إلى أعلى :
يطبق مثل هذا الأسلوب في البنوك التي تطبق أسلوب اللامركزية في الإدارة ، حيث تقوم الإدارة المركزية ( العليا ) بالطلب من الإدارات المختلفة وضع الخطط الخاصة بهذه الإدارات مشتملة عل الأهداف و الاستراتيجيات ، حيث من الممكن أن يتم الطلب من الإدارات و المراكز المختلفة تزويد الإدارة العليا بالفرص و التهديدات المتعلقة بعمل كل إدارة أو نشاط في المؤسسة و كذلك بعض المعلومات الأخرى المتعلقة بنشاطها .
الخطة الإستراتيجية للبنك
يمكن تعريف الخطة الإستراتيجية للبنك بأنها عبارة عن سلسلة من القرارات والإجراءات التي تهتم وتركز على القضايا الأساسية للبنك ، ومن ضمن هذه القضايا ما يلي :
1: تحسين ربحية البنك .
2: مزيج الأعمال أو مجموعة الخدمات التي يقدمها البنك لعملائه .
3: موقع البنك على خارطة الجهاز المصرفي الوطني والإقليمي والدولي .
4: حصة البنك من السوق المصرفي في المجالات و الأنشطة المختلفة .
5: وتائر النمو في الأنشطة الرئيسية للبنك .
إدارة التخطيط الإستراتيجي

الخطة الإستراتيجية للبنك تدار من قبل مجموعة أو فريق من المدراء في البنك بقيادة المدير العام ، ويتولى مركز التخطيط الإستراتيجي أو دائرة التخطيط الإستراتيجي عملية التنسيق بين الخطط الفرعية لأنشطة البنك المختلفة ومن ثم القيام بإعداد الخطة الإستراتيجية الشاملة للبنك ، وعليه فإن كل مدير في البنك يعتبر مسؤولا مسؤولية فردية وتكافلية تضامنية مع بقية أفراد الفريق الإداري للبنك عن تحقيق أهداف الخطة ، وتمتد هذه المسؤولية من المدراء التنفيذيين لتصل إلى مدراء الفروع .
مراحل التخطيط الإستراتيجي للبنك
يمكن تقسيم عملية التخطيط الإستراتيجي في البنك إلى عدة مراحل ، ويختلف عدد هذه المراحل باختلاف درجة ومستوى التفصيل أو الاختصار المطلوب ، وبشكل عام يمكن اختصار هذه المراحل إلى ثلاث مراحل رئيسية هي :
أولاً: مرحلة بناء الإستراتيجية: وهي تقسم إلى سبع مراحل فرعية:
1 : تحديد رؤية البنك VISION ، ورسالته MISSION و القيم VALUES.
2: دراسة و تحليل البيئة العامة و مكوناتها . 3: دراسة و تحليل البيئة الخاصة و مكوناتها .
4: دراسة و تحليل البيئة الداخلية و مكوناتها . 5: إجراء التحليل الرباعي SWOT ANALYSIS
6 : وضع الأهداف . 7 : صياغة الإستراتيجيات .
ثانياً : مرحلة تنفيذ الإستراتيجية ثالثاً : مرحلة الرقابة وتقييم الأداء

أولاً : مرحلة بناء الإستراتيجية
1/ أ :تحديد رؤية البنك ( VISION )
يتم في هذه المرحلة تحديد الآفاق العامة للوضع الذي يطمح البنك للوصول إليه في الأمد البعيد ، بحيث يتم إعداد تصور واضح لهذه الآفاق التي يتم من خلالها تحديد الهوية المستقبلية للبنك و يجب أن تكون الرؤية معبرة بشكل واضح و أن تكون سهلة الفهم و الحفظ ، و أن يطلع عليها و يعيها كافة العاملين في البنك ، و أن يتم نشر هذه الرؤية بشكل جيد ، فقد تقوم بعض البنوك بطباعة الرؤية على بطاقات صغيرة خاصة توزع على الموظفين أو أن تتم طباعة الرؤية على ملصقات جداريه كبيرة تعلق في أماكن مختلفة من البنك .
و يراعى عند صياغة الرؤية أن يتم إشراك أكبر عدد ممكن في صياغتها ، حيث أن ذلك سيكسبها مصداقية و واقعية اكبر .
رؤية بنك الإسكان للتجارة و التمويل
بنك الإسكان للتجارة والتمويل هو البنك المفضل للعملاء .
رؤية أحد البنوك العالمية
TO BE A LEADER IN OUR CHOSEN MARKETS
1/ب : تحديد رسالة ( مهمة ) البنك : ( MISSION )
إن رسالة البنك هي عبارة عن ترجمة وتلخيص للأهداف التي تأسس البنك من اجلها ، بحيث يتم تحديد الهدف الرئيسي العام للبنك والأهداف الفرعية الرئيسية له ، وبيان الأنشطة التي يؤديها البنك حاليا ، وتلك الأنشطة التي يخطط لتطبيقها في المستقبل ، وذلك كله في إطار السعي لتحقيق الرؤية المستقبلية للبنك ، ويجب مراعاة الاختصار في عملية صياغة الرسالة بحيث لا تتجاوز حجم الصفحة الواحدة.
1/ج :تحديد قيم البنك ( VALUES )
القيم هي ما يؤمن به العاملون في البنك من مباديء ويسعون لتطبيقها عملياً ، و القيم تمكن العاملين في البنك من تفعيل نشاطاتهم و زيادة انتاجيتهم .
و لذلك يتم في البداية مسح لما يؤمن به العاملون من قيم ، ومن ثم تحديد القيم المشتركة ، ودراسة مدى تطابق القيم المشتركة مع فلسفة البنك ، و التوصل بالتالي إلى تحديد قيم البنك .
بنك الإسكان للتجارة و التمويل
إرضـاء العمـلاء ، والاهتمـام بالموظفين ورعايتهم ومكافأة الأداء المتميز، والعمل بروح الفريق الواحد.
2 : دراسة وتحليل البيئة العامة ومكوناتها
أولاً : الوضع الاقتصادي العام :
تتأثر الخطة الإستراتيجية للبنك سواء في مرحلة الإعداد أو في مرحلة التنفيذ بالأوضاع العامة للاقتصاد الوطني من جهة ، وبالتطورات الاقتصادية الدولية من جهة أخرى ، ومن أهم العوامل التي يجب مراعاتها في هذا المجال ما يلي :
1: مستوى الدخل
إذ يعتبر مستوى الدخل من أهم العناصر والعوامل المؤثرة في الطلب على الخدمات المصرفية المختلفة لأنه يؤثر على الميل الحدي للادخار والإنفاق وعلى المقدرة الشرائية، وهنا تتم دراسة أثر مستوى الدخل من خلال دراسة التغير في واحد أو أكثر من المؤشرات التالية :
: الناتج المحلي الإجمالي .
: الناتج القومي الإجمالي .
: حصة الفرد من الناتج المحلي .
2: تطور القطاعات الاقتصادية الرئيسية : تتم دراسة التطورات التي تحدث في القطاعات الاقتصادية الرئيسية في البلد مع التركيز على القطاعات المستهدفة من قبل البنك .
3: السياسة المالية والسياسة النقدية : تتم دراسة أثر هاتين السياستين على أعمال البنك وأنشطته ومدى تأثير هاتين السياستين وخاصة السياسة النقدية على سياسات البنك وإجراءاته .
4: التطورات الاقتصادية والمالية الدولية: تتم دراسة مدى تأثر الوضع الاقتصادي العام والقطاع المصرفي بشكل خاص بالتطورات الاقتصادية العالمية ، ومن الأمور ذات العلاقة في الوقت الحالي : التكتلات الاقتصادية ، العولمة .
ثانياً: التكنولوجيا :
تتم دراسة أثر تقدم وتطور التكنولوجيا المصرفية على البنك وقدرته التنافسية ، ومقدرة البنك على استيعاب هذه التكنولوجيا والمبادرة إلى إدخالها للسوق المصرفي المحلي ، و تتم كذلك دراسة المشاكل التي تعترض التقدم التكنولوجي المصرفي في البلد بشكل عام وفي البنك المعني بشكل خاص .
ثالثاً : الجوانب الاجتماعية :
يشتمل هذا الجانب من جوانب الدراسة البيئية على تحليل عدد من المجالات من اهمها :
1: النمو السكاني ، والتوزيع الهرمي و الجغرافي للسكان ، والقوى العاملة ، و معدل البطالة .
2: تحديد الطبقات المجتمعية للسكان ، ومن ثم تحديد الاحتياجات المصرفية لكل طبقة ، و دراسة ما إذا كانت الخدمات التي يقدمها البنك لكل طبقة من الطبقات كافية ومناسبة.
رابعاً : البيئة السياسية و القانونية :
يراعى في هذا المجال دراسة وتحليل عدة جوانب من أهمها ما يلي :
1: التوجه الحكومي في مجال التحرير من القيود الرقابية و تفعيل قوى السوق في كافة نواحي الاقتصاد .
2: الظروف السياسية العامة التي تحيط بالبلد . 3: الخصخصة .
4: القوانين ذات العلاقة بعمل البنك و المعايير العالمية مثل المعايير المحاسبية و معايير لجنة بازل.
3: دراسة وتحليل البيئة الخاصة بالبنك
عند عند دراسة وتحليل البيئة الخاصة بالبنك ، و المقصود بالبيئة الخاصة هو ذلك الجزء من البيئة العامة الذي يوجد بينه وبين البنك علاقة مباشرة و في هذا المجال تدرس و تراعى الأمور التالية :
1: من هم العملاء الحاليون للبنك (المودعون ، المقترضون ، عملاء الخدمات الأخرى ) ، وما هي احتياجاتهم من الخدمات المصرفية والاستثمارية و ما مدى توفرها في البنك ، ومدى ملاءمتها من حيث السعر والنوعية وشروط وأسس تقديمها .
2 : قوة المودعين : والتي تتمثل في قدرتهم في مجال الضغط على البنك للحصول على أسعار فائدة أعلى سواء كان ذلك بسبب المنافسة أو بسبب اعتماد البنك على عدد صغير من المودعين من ذوي الأرصدة العالية ( زيادة درجة التركز).
3: قوة المقترضين : والتي تتمثل في قدرتهم التفاوضية للضغط على البنك من أجل الحصول على التمويل اللازم لهم وفق شروطهم وليس وفق شروط البنك .
4: دراسة وتحليل الجهات الضاغطة التي تمارس ضغوط مختلفة على عمل البنك ، ومن بين هذه الجهات ، الحكومة ، نقابة العاملين في المصارف،…. الخ .
5: الموردون للأجهزة والمعدات ، وخاصة في مجال التكنولوجيا المصرفية .
6: الشركات التي يساهم البنك في رؤوس أموالها بنسب عالية .
7: دراسة البيئة التنافسية في القطاع المصرفي ومن هي اكثر البنوك منافسة للبنك المعني في مجالات الأنشطة المختلفة و التهديد الذي يواجه البنك في مجال المنتجات والخدمات ، وذلك نتيجة قيام البنوك الأخرى بطرح خدمات للجمهور تنافس الخدمات التي يقدمها البنك المعني سواء كان ذلك من حيث السعر أو الشروط أو نوعية الخدمة و مستواها .
4: دراسة وتحليل البيئة الداخلية للبنك
تعتبر دراسة البيئة الداخلية من أهم جوانب عملية التخطيط الإستراتيجي ، لأنها تشتمل على الجوانب التي يكون لدى الإدارة قدرة أكبر في التحكم بها ، و يشتمل تحليل البيئة الداخلية على النواحي التالية :
1: العوامل المالية و التشغيلية :
أ : حجم وتركيبة الودائع ، و توزيع الودائع حسب شرائح و تقسيمات مختلفة ، حيث يمكن اتباع التقسيمات التالية لشرائح الودائع على سبيل المثال :
*: حسب نوع الحساب : جاري ، توفير ، لأجل .
*: حسب سعر الفائدة .
*: حسب فئة الرصيد .
*: حسب المنطقة الجغرافية .
*: حسب الجنس .
*: حسب العمر .
*: حسب المهنة .
ب : حجم وتركيبة القروض و هيكل توزيعها حسب عدة تقسيمات منها :
*: حسب الغاية من القرض .
*: حسب سعر الفائدة على القرض .
*:حسب مصدر سداد القرض .
*:حسب القطاع الاقتصادي الذي ينتمي إليه المقترض .
*: حسب طبيعة القرض : عامل / غير عامل .
*: حسب أجل القرض .
*: حسب مهنة المقترض .
*: حسب المنطقة الجغرافية .
*: حسب دورية سداد القرض .
*: حسب الضمانات .
*: حسب الترتيب الائتماني للقرض CREDIT RATING
ج : توزيع مصادر الإيرادات، والوزن النسبي لكل مصدر .
د: تحديد هيكل النفقات والمصاريف ونمو البنود الرئيسية لها .
هـ : تحديد معدلات العائد السابقة ، وتقدير المعدلات المخططة .
و: النمو السنوي السابق والنمو السنوي المستهدف في بنود كل من الإيرادات والنفقات ، وبنود الميزانية .
ز : السيولة والمحافظة عليها .
ح :دراسة معدل تكلفة الأموال ، ومعدل العائد على الأموال.
ط : تحديد حصة البنك من السوق المصرفي .
ي : درجة الرفع المالي .
ك: فجوات الاستحقاق للموجودات / المطلوبات .
ل : فجوات إعادة التسعير للموجودات / المطلوبات .
2: التنظيم والموارد البشرية
أ : الحاجة للموارد البشرية لمواجهة النمو المستهدف.
ب : عمليات الاستبدال والإحلال في الوظائف .
ج : الهيكل التنظيمي المستهدف .
د : تنمية القدرات الإدارية و العملية للموظفين .
هـ : هيكل الرواتب ومزايا الموظفين ، وسياسات الترقية و الترفيع ، و السياسات المتعلقة بالزيادات السنوية .
3: الأتـمتة
أ : أثر تكنولوجيا الحاسوب على أنشطة البنك المختلفة .
ب : إعادة النظر في النظم المحاسبية المطبقة في البنك بشكل مستمر وبما يتلاءم مع التطورات التكنولوجية .
ج : تحديد أو تقدير تكاليف تطوير الأنظمة والأجهزة المستخدمة.
د : تحديد أو تقدير الوفر في التكاليف الناجمة عن تطوير التكنولوجيا المستخدمة في البنك .
4: المباني والأجهزة والمعدات
أ : هل هناك حاجة حالية أو مستقبلية لمباني جديدة ، أو أن هناك حاجة للتخلص من الأبنية والمساحات الزائدة .
ب : خطة التفرع المستقبلية للبنك ( هل هناك توجه لزيادة عدد الفروع أم لتقليصها ، وما هي الأسس المعتمدة في ذلك ).
ج : المعدات والأجهزة اللازمة ، أو الأجهزة والمعدات الفائضة ويتم تحديد ذلك في ضوء خطة التفرع .
د: خطة تحديث وتطوير الأجهزة والمعدات المستخدمة حالياً في البنك وكلفة ذلك .
5: التسويق و الدراسات التسويقية
يتم في هذا المجال التركيز على دراسة وتحليل كافة الأمور ذات العلاقة بالعملية التسويقية مع التركيز على ما يلي :
أ : نوعية ومستوى وكلفة الإعلان اللازم لترويج خدمات البنك ومنتجاته الحالية والمستقبلية .
ب الحملات الترويجية اللازمة .
ج: المزيج التسويقي العام .
د : دراسة مدى فعالية أساليب البيع المستخدمة في تسويق خدمات البنك لكل فئة من فئات العملاء ، وطرق تطويرها .
خطوات تحليل البيئة التسويقية للبنك
تحليل البيئة التسويقية العامة .
تحليل الموقع والبيئة المحيطة به .
تحليل المنافسين الرئيسيين .
تحليل الفرص المتاحة في السوق .
تحليل وضع الخدمات .
تحليل الموقع التنافسي في السوق .
6: التوسع في الأنشطة
أ : تحديد العلاقة مع الشركات التابعة القائمة .
ب: إنشاء شركات تابعة جديدة .
ج : السيطرة على شركات قائمة مستهدفة .
د : حصر الخدمات والمنتجات ( PRODUCTS ) التي يقدمها البنك ، ومعرفة كم عدد العملاء الذين يتعاملون معنا في كل منتج .
هـ : دراسة مدى رضى العملاء عن المنتجات والخدمات التي يقدمها لهم البنك من حيث : كفايتها ، وأسلوب وشروط تقديمها ،و أسعارها ،... الخ .
و : اقتراح إدخال برامج إقراضية جديدة .
ز : اقتراح إدخال برامج استثمارية جديدة .
ح : تطوير شروط ووسائل تقديم برامج إقراضية واستثمارية قائمة .
ط : استحداث خدمات مصرفية جديدة مساندة .
ي : الاستغناء أو عدم التركيز على الأنشطة غير المربحة أو ذات الربحية المتدنية .
5: إجراء التحليل الرباعي
SWOT ANALYSIS
في ضوء تحليل البيئة الخارجية و البيئة الخاصة و البيئة الداخلية يتم إجراء التحليل الرباعي SWOT ANALYSIS الذي يظهر و يلخص نقاط القوة و الضعف في البيئة الداخلية للبنك من جهة ، و الفرص و التهديدات في البيئة الخارجية من جهة أخرى ، و يتم استخدام مخرجات هذا التحليل فـي عملية و ضع الأهداف و السياسات والاستراتيجيات التي من شأنها أن تعزز نقاط القوة و تنميها و أن تعالج نقاط الضعف و تمكن البنك من أن يستثمر الفرص و يتفادى التهديدات في البيئة الخارجية :
6: وضع الأهداف
في هذه المرحلة تتم ترجمة القرارات والإجراءات التي يتمكن البنك بواسطتها من تحقيق رسالته وتحويلها إلى نتائج محددة لمستويات الأداء المرغوب في تحقيقها مستقبلاً ، ولذلك فإن وضع الأهداف مسؤولية هامة و كبيرة يجب أن يشارك فيها كافة المدراء في البنك .
عند وضع الأهداف و صياغتها يجب مراعاة عدة أمور من أهمها :
1: أن يكون الهدف بسيطاً ، مع ضرورة مراعاة عدم دمج عدة أو مجموعة أهداف في هدف واحد .( S )
2: أن يتم تحديد الهدف بشكل كمي قابل للقياس كلما أمكن ذلك . ( M )
4: أن يكون الهدف واقعياً من الممكن تحقيقه و ليس صعب المنال .( A )
6: ضرورة انسجام و ترابط الهدف مع سياسات المؤسسة وممارساتها . ( R )
1: تحديد الزمن الذي سينجز خلاله الهدف أو العمل . (T) .
3: أن يكون الهدف مختصر و مباشر ويجب تجنب الخوض في أسباب وضع الهدف أو كيفية تنفيذه .
7: ضرورة أن تصاغ الأهداف بشكل إيجابي و الابتعاد عن الصياغة السلبية للأهداف.
والأهداف نوعان : أهداف مالية و أهداف غير مالية ، وفيما يلي أمثلة على بعض الأهداف ضمن كل نوع منهما :
أ : أهداف مالية ، يعبر عنها بأرقام ونسب ومؤشرات مختلفة ، ومن ضمن هذه الأهداف ما يلي :
1: نسب الربحية : ومن هذه النسب : معدل العائد على حقوق المساهمين ، معدل العائد على رأس المال ، معدل العائد على الموجودات ، معدل توزيع الأرباح على المساهمين .
2: مؤشرات النشاط والإنتاجية و التمويل : ومن هذه المؤشرات : عائد الأموال وتكلفتها ، الإيرادات التشغيلية ، الإيرادات من الخدمات الأخرى ، المصاريف الإدارية والعمومية ،درجة الرفع المالي … الخ .
3: مؤشرات النمو : حيث يتم تحديد نسب النمو المستهدفة في الأنشطة المختلفة مثل الودائع والقروض والخدمات المصرفية الأخرى ، وكذلك النمو في الأرباح ، ويجب مراعاة استخدام الأساليب العلمية عند تحديد نسب النمو المستهدفة ، مثل استخدام تحليل الانحدار REGRESSION ANALYSIS وغير ذلك من الأساليب الإحصائية .
4: تحديد حصة المؤسسة من السوق : يتم التعرف أولاً على حصة البنك الحالية من السوق في أنشطة و مجالات العمل المختلفة ، ومن ثم يتم تحديد حصة البنك المستقبلية من هذه الأنشطة ، و يراعى في ذلك نسب النمو المستهدفة بحيث يكون هناك اتساق بين النمو في حصة البنك والنمو في حجم العمل لكل نشاط ، كما يراعى الاتساق بين الأنشطة المختلفة وخاصة في مجال خلق التوافق المطلوب بين مصادر الأموال واستخداماتها .
5: جودة الأصول : مثل نسبة القروض غير العاملة إلى مجموع الأصول وإلى حجم محفظة القروض ، ونسبة مخصص القروض إلى حجم محفظة القروض وإلى القروض غير العاملة .
ب : أهداف استراتيجية غيـر مـالية : ومن الأمثلة على هذا النوع من الأهداف ما يلي :
1: جودة المنتجات والخدمات التي يقدمها البنك .
2: إدخال خدمات جديدة و/أو تطوير خدمات قائمة ، و/أو إلغاء بعض الخدمات .
3: المبادرة لإدخال أحدث التكنولوجيا المصرفية إلى السوق المصرفي المحلي .
4: الريادة في القطاع المصرفي المحلي .
5: تعزيز الوضع الداخلي للبنك وتطوير علاقات العمل و تحسين نوعية الاتصال في البنك .
6: تحسين الصورة الذهنية عن البنك لدى عملائه بشكل خاص وعامة الجمهور بشكل عام .
نظام بطاقة الأداء المتوازنBALANCED SCORECARD
عند وضع الأهداف في إطار الخطة الاستراتيجية للبنك يجب أن تكون الأهداف تلبي أو تراعي وجود توازن بين حاجات و متطلبات الجهات التالية :
المساهمين FINANCIAL
العاملين في البنك LEARNING & INNOVATION
العملاء ( الزبائن ) CUSTOMER
العمليات الداخلية و الإجراءاتINTERNAL PROCESSES
7: صياغة الإستراتيجيات
في هذه المرحلة تتم صياغة الإستراتيجيات التي سيتبناها البنك ،والتي تعتبر المرتكز الرئيسي لتحقيق رسالة البنك وأهدافه ، و يراعى أن تكون الإستراتيجيات واضحة و مفهومة لدى كل من له علاقة بالبنك ، و فيما يلي بعض الأمثلة على الإستراتيجيات .
أمثلة على الإستراتيجيات
1: التركيز على اجتذاب الودائع ذات الكلفة المنخفضة نسبيا و عدم التركيز على الودائع لأجل ( العائدة للمؤسسات ) و ذلك في الأوقات التي تكون فيها لدى البنك سيولة نقدية فائضة و تكون معدلات العائد المتاحة على استثمار هذه السيولة أقل من كلفة الودائع.
2: الانتقال من النظرة التقليدية المصرفية والتي تعتمد التركيز على الإيرادات من الفوائد Interest Base إلى الاعتماد على مبدأ الربح المتأتي من الأعمال Fee Base وذلك من رسوم الخدمات المتعددة المقدمة للعملاء
3: اتباع سياسة تسعير مرنة في ضوء تغير أوضاع المنافسة في السوق المصرفي الأردني.
4: الاستمرار في تطبيق انظمه الجودة الشاملة في كافة الإدارات و مراكز العمل في البنك .
المرحلة الثانية : تنفيذ الإستراتيجية
إن تنفيذ الخطة الإستراتيجية هو مهمة إدارية منظمة ، وهي مهمة حساسة وهامة يعتمد عليها نجاح عملية التخطيط ، وتستلزم عملية التنفيذ ما يلي :
1: بناء تنظيم جيد يضمن ويسهل عملية تنفيذ الإستراتيجية .
2: وضع الميزانيات التقديرية التي يتم من خلالها تحقيق الأهداف المرسومة في الخطة الإستراتيجية بنجاح .
3: وضع برامج أو خطط عمل تشغيلية ACTION PLAN يتم بموجبها تحديد الإجراءات و الأعمال التي سيتم القيام بها لضمان تنفيذ الأهداف و الإستراتيجيات ، و من هي الجهة التي ستقوم بالتنفيذ و ما هو الموعد الزمني للتنفيذ .
4: خلق جو عام في البنك يشجع ويسهل تنفيذ الخطة بنجاح .
5: وضع نظام وآلية واضحة لربط المكافآت بشكل دقيق مع النتائج المتحققة في ضوء الأهداف المخططة .
6: أن تكون سياسات البنك وتعليماته واضحة ومساندة بشكل تام للخطة الاستراتيجية ، و في هذا المجال فإن على البنك أن يضع السياسات لمختلف أوجه النشاط .
7: أن يكون لدى البنك دليل للإجراءات يبين خطوات العمل و تسلسلها في كافة جوانب عمل البنك ، بحيث يكون لدى البنك دليل إجراءات لعمليات و أنشطة البنك المختلفة ، و أن تكون لدى البنك كذلك اتفاقيات تعامل بين إداراته و وحداته و فروعه ، بالإضافة إلى إيجاد و تطبيق مفهوم مدراء العمليات PROCESS OWNERS ، ومدراء المنتجات PRODUCT OWNERS.
8: أن تكون الصلاحيات المفوضة للعاملين في مختلف المستويات واضحة و متناسبة مع المسؤوليات الملقاة على عاتق صاحب الصلاحية .
9: تطوير نظام معلومات إدارية ( MIS ) لرقابة وتقييم الأداء بشكل دوري ومستمر.
10: زيادة وعي وإيمان كافة الموظفين بشكل عام و المدراء بشكل خاص بموضوع التخطيط الإستراتيجي و الإدارة بالأهداف .
11 : أن تكون الإدارة داعمة و مساندة لعملية التخطيط و مؤمنة بالخطة الموضوعة .
أدوات تنفيذ الخطة الإستراتيجية
الميزانية التقديرية BUDGET
خطط العمل التشغيلية (ACTION PLANS)
لضمان حسن تنفيذ الخطة لا بد من تحديد ما يلي :
1: من هم الأشخاص المسؤولون عن عملية تنفيذ الخطة .
2: ما هي الأعمال و الأنشطة التي يجب القيام بها .
3: كيف يمكن أن يتم تنفيذ الأعمال و الأنشطة .
4: ما هي مواعيد و تواريخ تنفيذ الأنشطة .
المرحلة الثالثة : الرقابة والتقييم
لنجاح عملية التخطيط الإستراتيجي لا بد من خلق نظام دقيق وجيد وفعال لرقابة تنفيذ الخطة وتقييمها باستمرار ، وذلك يتطلب :
1: وضع معايير أداء مستمدة من الأهداف .
2: قياس الأداء المتحقق و مقارنته بالأهداف .
3: تشخيص وتحديد الانحرافات وتحديد أسبابها و من هي الجهة المسؤولة عن ذلك
4 : اتخاذ الإجراءات التصحيحية لمعالجة الانحرافات في حال وجودها وذلك عن طريق .
أ: إما تحسين الأداء .
ب: أو تعديل الخطط .
ج : أو الاثنين معاً .
وذلك كله في ضوء تحديد ومعرفة الظروف المحيطة بالخطة الإستراتيجية سواء كانت هذه الظروف في البيئة الداخلية أو البيئة الخاصة أو البيئة العامة .


هذا بالنظر الي القطاع المصرفي ويمكن تطبيق ما سبق بالسياق لاي قطاع اقتصادي اخر مع اختلاف النوعية لكل قطاع ومتطلباته